小弗雷斯特·玛尔斯

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小弗雷斯特·玛尔斯的英文名是Forrest Mars Jr,小弗雷斯特·玛尔斯的年龄是76岁,他的身价为140亿,他的公司是美国玛氏公司。
中文名
小弗雷斯特·玛尔斯
外文名
Forrest Mars Jr
出生日期
1932年
主要成就
玛氏公司(Mars Inc.)

小弗雷斯特·玛尔斯玛氏公司

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玛氏公司(Mars Inc.)一开始只是家糖果厂,但时至今日,它的分公司与工厂却早已遍布全世界。玛氏公司生产与销售多种商品,从糖果、宠物食品,到加工米,产品行销全球,顾客遍及100多个国家。玛氏公司虽然是一跨国企业,但目前仍由家族掌控,并由企业家第三代,约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏(John,Forrest Jr.& Jacqueline Mars)负责经营。2002年,《福布斯》(Forbes)杂志将该公司列为全美第三大私人企业,而家族则名列全球最富有的第21名,净值高达100亿美元。
玛氏公司的经营项目包括点心类食品(M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉,等等),主食类食品(包装米、面团、酱料),宠物食品(伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉),饮料(自动零售机饮料),电子产品(自动支付系统),以及信息科技等。
这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访,也不愿意公布财务报表,即使对银行也不例外。另一点值得注意的是,玛氏公司是全世界最大的私人企业之一,而且投入许多经费进行全球性的广告活动,以销售其产品。

小弗雷斯特·玛尔斯玛氏发展史

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玛氏公司的发展历史有两大主轴,其一是创新,其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质,一直到今天。
玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏(Frank Mars)创立,而在这之前,曾经历过多次失败。在当时,它取名为“Mar-O-Bar”公司。起初生产的是一种同名的糖果,由焦糖、坚果与巧克力混合制成,以及另一种由黄油与乳脂调和而成的东西,叫做“Victorian Butter Cream”。1924年,法兰克·玛氏偶然巧遇其儿子弗瑞斯特(Forrest),自从他与第一任妻子艾瑟儿(Ethel)离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏自己曾说,当时他向父亲提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法,这个产品后来变成“银河棒”(Milky Way Bar)。这个新的巧克力制品首次上市即深受欢迎,在那时,糖果不易保存,而这项产品由于有巧克力覆盖在外面,使得糖果棒能维持新鲜度;并且糖果棒的制造成本比较低,但吃起来却不输巧克力。这项产品的推出,对于该公司起步冲刺时所需的资金,提供了可观的挹注。
到1927年,公司名称改为玛氏公司,工厂也搬到芝加哥西部,因为那里的运费只有明尼亚波里斯(Minneapolis)的一半。工厂盖在一个原来是高尔夫球场的地方,法兰克·玛氏将工厂变成一个可供参观的场所,看起来与附近的高级住宅区非常协调,从外观上一点也看不出来是工厂。厂内采用自动化设备,就当时而言是非常先进的技术。1930年,法兰克·玛氏开发出士力架,而在1932年,又推出3 Musketeers bar,这个新产品使得玛氏公司成为全美第二大糖果制造商,仅次于赫尔希公司(Hershey’s)。
或许因为之前历经多次失败,法兰克·玛氏相当满足于公司的成就,但是其子弗瑞斯特却一心想要扩张,并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度,以及一直催促父亲到加拿大开拓业务的举动,却令其父亲法兰克相当不悦,最后竟将其逐出公司。而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世,公司由其第二任妻子(也叫艾瑟儿)及其女儿接手。
怀揣5万美元与父亲给的“银河”的海外销售权,弗瑞斯特远征欧洲。带着对巧克力事业的浓厚兴趣,在欧洲,他向许多大师学习,例如他曾在让·托布勒(Jean Tobler)与亨利·雀巢(Henri Nestlé)的工厂工作。到了1933年,他到英国推出银河棒。当时的市场已被两大厂商Cadbury Brothers Ltd.与Rowntree & Co.所垄断,有鉴于此,他把原先盖一座大厂的计划缩减,转而以一个小型工厂起家。他将所有的家当与心血都投注在公司,以至于他的岳父必须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的口味,甚至非常自恋地以玛氏棒(Mars bar)的名称上市。玛氏棒的销售量一路飘红,即使弗瑞斯特·玛氏后来想要推出新糖果棒的企图没有成功,但该公司在英国还算是成功的。
由于玛氏棒已经大受欢迎,所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。1934年,他买下了Chappel Bros.,一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物,它们通常只吃人类的残羹剩饭。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机,他卖Chappie的罐装食物,主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下,他很快就成为市场的领导者。
到1939年,玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂,以负责全欧洲玛氏棒的销售。但是,由于“二战”爆发,英国政府开始对外国人课税,所以他被迫放弃一切。不过,那时他却有了一个想法,这个想法后来演变成M&Ms巧克力,同时,当他回到美国,即与赫尔希开始了合作关系。
弗瑞斯特·玛氏说服了米尔顿·赫尔希(Milton Hershey)的得力助手威廉·莫里(William Murrie),开发一种不会溶化的巧克力。他本人曾经在西班牙内战期间看到过这种巧克力,并且印象相当深刻。这项投资,玛氏公司出资80%,而莫里则出资其余的20%,加上巧克力的制作技术。莫里的儿子布鲁斯(Bruce)被派到玛氏公司来执行这项投资计划。1941年所推出的产品就是M&Ms,这个名称所代表的意义就是Mars与Murrie。但是,这项合作不久就生变了,因为布鲁斯·莫里发现弗瑞斯特·玛氏是一个很难共事的人,所以,不久之后,把其股份全数卖给弗瑞斯特。今天,在玛氏公司或M&Ms的网站上,都完全没有提到赫尔希协助开发M&Ms巧克力的这件事。
这个巧克力产品,首先针对的是美国军人,因为它们具有耐高温而不易溶化的特性。虽然这个主意很不错,但一开始的销售情况并不太好。它还是在赚钱,不过比起士力架就差多了。因此,1950年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M&Ms的销售进行一项相当仔细的研究。利用市场研究来作为营销工具,弗瑞斯特可说是鼻祖。他是第一个在糖果业如此做的人,而且事后证明相当成功。研究发现,M&Ms非常吸引小孩子,但小孩子却没什么钱。所以,公司转而向大人下手。广告公司想出了一句有名的M&Ms广告词:“只溶在口,不溶在手。”(“Melts in your mouth,not in your hands”)这对于父母而言很有吸引力,因为这样一来,小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目,例如米老鼠俱乐部插播时,这项产品迅速成为1956年最受欢迎的糖果。
当M&Ms的销售创下佳绩以后,弗瑞斯特·玛氏开始了另一个新的事业,因为他看到加工米市场出现一项新的加工方法,似乎颇具市场潜力。一家碾米厂的老板发明了一种“半熟”的加工过程,这样的程序可以让谷类变得更营养。弗瑞斯特认为将这种加工过的米,挂上特定品牌加以销售,售价可以订得更高,这个想法在当时可说是相当前卫的。但是,不管如何,他还是着手进行这项计划,而且开始研究加工米的制造技术。最后,他将这种米取名为“本大叔的米”(Uncle Ben’s Rice),这是以碾米厂老板的名字命名的。1999年,这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。
虽然截至目前为止,弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人,但是取得其父亲的公司,却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的,因为是他发明了银河棒,而且也是他建议父亲设立芝加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅(Patricia)的掌控下,玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后,一半股权转给了弗瑞斯特,而由于这个继承,他与“私生子”威廉·库本巴哈(William Kruppenbacher),也就是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟,进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏矢言将工厂技术现代化,并在1953年引进机器制造糖果的技术。到了1959年,由于弗瑞斯特·玛氏的这项引进,玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商。然而,弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。
1959年,当库本巴哈退休之后,帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明(James Fleming)被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下,产品品质大幅滑落,因为他对于昂贵的材料,如花生与巧克力等偷斤减两,因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅将股份转给他,因而得到80%的股份,而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。随后,他又说服其余股东将股份卖给他,由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964年12月,弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。
在全权掌控公司之后,弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格,对公司的结构进行激烈的变革。他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉:管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%,用奖金代替年度津贴,并发给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了,而且也废止了詹姆士·富林明的成本削减措施。弗瑞斯特的下一步是,希望通过自行生产巧克力,以达到自给自足。他相信必须控制生产过程中的每一个环节,而直到今天,玛氏公司仍然未将生产过程的任何一个部分委外。
弗瑞斯特·玛氏在全面掌控公司之后,进行了许多大刀阔斧的改革,但是他掌权的时间却只有短短9年。1973年,在69岁时,他退休了,并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和约翰,以及女儿杰奎琳。通过他们的努力,玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒,但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现,并密切监督公司的运作。因此,玛氏两兄弟对于公司严密监控的程度,比起弗瑞斯特·玛氏在位时,是有过之而无不及。

小弗雷斯特·玛尔斯其人其事

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玛氏公司的成功,绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏,包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大糖果制造商,而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特,这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候,他就已俨然有了企业家的精神,那时他以折扣价买进肉品,并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱,所以他退掉了他的企管课程。后来,他转学到耶鲁大学去念经济,而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次,他卖廉价领带给学生,并在学生社团中设了一个摊位。
弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣,他看了许多知名企业家的书,如福特(Ford)等,而且对于这些人做生意的方法深深着迷,尤其,他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中,不管是欧洲的玛氏棒还是狗食,弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是:“我不是一个糖果制造商,我想建造帝国。”1920年代,当他说服父亲将生意扩展至加拿大时,即有全球扩张的初步念头。
在公司里,弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格,以及对品质要求近乎完美闻名。在接受《华盛顿邮报》记者布莱纳(Brenner)的访问时,许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛氏的要求有多么严格。例如,有一天半夜,他突然打电话给一个员工,要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下,因为他买了一包M&Ms之后,发现包装上“M”中的两竖(legs)不见了。
关于授权给员工,他也领先时代而行,早在一般企业这么做之前,他就已经开始了。他支付高薪给员工,而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言,每个员工都是一个独立运作的小工程师,因为他们在工作上被赋予全部的权力,即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器,而且如果产品品质出了什么问题,员工有义务中止生产线的运作。
弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家,即使在1973年交棒之后,他仍然心系商场,不时涉足此一领域。1980年,他建立了另一家糖果公司,专门生产液状内馅的巧克力。他以其母亲的名字“艾瑟儿”,作为公司的名字。这个事业颇为成功,正如其过去所创立的公司一样,其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公司。
不过,虽然其管理策略与想法走在时代的尖端,而且也建立了一个跨国的大型企业,但是,相对而言,弗瑞斯特·玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私,直到1999年他去世,极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人,这也正是他所希望看到的结果。

小弗雷斯特·玛尔斯五项原则

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弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天,他的想法已经正式成为该公司的管理哲学,称为玛氏公司的五大原则,这些原则写在一本手册上,所有玛氏公司的办公室都有这本手册。此外,这本册子也被译成好几种不同的语言,以供海外的办公室与工厂使用。这五大原则是:品质(quality)、责任(responsibility)、互利(mutuality)、效率(efficiency),和自由(freedom)。

小弗雷斯特·玛尔斯品质

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第一个原则最重要,它是这么说的:“顾客就是我们的老板,品质是我们该做的事,而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室,因为他相信整洁的环境有助于效率的提升,不仅如此,他也期望员工保持高度的整洁。举个例子,一家在纽泽西的海科斯顿市(Hackettstown)生产M&Ms的工厂,地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是,每一条士力架上面,要不多不少地摆上15颗花生米,而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商,如果产品到期以后仍未售出,公司将禁止零售商继续出售,以保持产品的新鲜度。此外,“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种,是因为他们认为,“品质,就是代表我们向顾客做出的保证,我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次,绝不会让顾客失望”。
整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想,即品质,因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视,它甚至成立一个部门(信息服务部)来监测每一种农作物的收成情形,不管是可可还是花生,并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上,玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成,时至今日,此一部门甚至租借卫星以监控气候状态,并聘请最顶尖的统计学家,计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质,并让公司与消费者双方都获益,而这就是第三个原则,即互利或双赢。

小弗雷斯特·玛尔斯责任

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第二个原则指出:“从个人而言,我们要求自己要负起全部的责任;从同事的角度而言,我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出,因为所有员工都被当成独立的个体,而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔,而且,公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司,员工的地位都一样,每一个人都只叫名字,只开“非开不可”的会,并认为很炫的简报只是浪费时间。而且,管理阶层没有秘书,也没有大办公室;每个人都自己接电话,自己复印,没有主管配车,必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念,薪水与产品连动:如果利润增加,薪水就上扬;反之,如果利润下降,薪水就会缩水。

小弗雷斯特·玛尔斯互利

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第三个原则是互利或双赢,其意为“互利就是利益的互享;唯有利益互享,公司才能永远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处,不管是同僚,消费者,或整个社会。例如,他们提供给科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜,让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品,而不用担心糖果棒会溶化,而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与玛氏公司都获益,因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心,而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外,玛氏公司也开设了几个信息窗口,为宠物主人提供相关信息,例如“我的宠物店”(My Pet Stop)提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益,因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。

小弗雷斯特·玛尔斯效率

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第四个原则,提倡效率,“我们充分利用资源,不浪费任何东西,而且只求做到最好。”在玛氏公司,效率主要来自生产上的自给自足,所有资源都在其掌控之中。此外,工厂机器都是24小时全天候运作,而且没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌,不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是,他想方设法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环节引入效率这个概念,尚未加工之前的谷壳被当作燃料,以提供工厂的部分电力,他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息,工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁,因为他相信这是提高工作效率的不二法门。

小弗雷斯特·玛尔斯自由

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最后一个原则是自由。玛氏公司相信:“我们需要自由来建设我们的未来;我们需要利润来确保我们的自由。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由,而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时,高层管理人员才会介入。事实上,弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格,因为他比较在乎帝国的建立,而不是实际的管理。更广泛地说,该公司高度隐秘的特质,也使得他们可以享有更多自由,因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行,而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此,玛氏公司从来没有负过债。

小弗雷斯特·玛尔斯企业组织

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玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物,而这种管理风格,是弗瑞斯特·玛氏自1964年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施,破除白领与蓝领间的阶层划分,以此建构公司组织,例如,取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏把每一位员工都视为工作伙伴,不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分,每一个工作人员,包含玛氏家族的成员,上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤,都可以得到10%的奖金。另外,公司并不太鼓励拘泥于礼数,例如,每一个人都直接以名字称呼对方。
公司里面不存在一板一眼的官僚体制,不时兴开会与公文,而办公室内家具的摆放,也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排,四周围绕着下属,以鼓励沟通。当员工需要什么时,只要直接与经理沟通即可,这可以减少一些繁文缛节。弗瑞斯特·玛氏提倡开放,而且他相信,在这样的安排下,每一个人都知道其他人在做什么,因而有助于效率的提高。
有关公司组织的另一个方面是,公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别,其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外,这三个级别的人数并不多,这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例,而且是公开的,让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外,这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。
公司级别只分成六层,也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门,例如,从M&Ms转到宝路等。经理也会调往海外部门,或自海外调回美国。这样的做法,可以使得经理的想法更多元,也可以熟悉玛氏公司所有的业务。而由于薪水与级别连动,因此,这种轮调制度变得更为可行。
该公司也划分成七大明确的统筹性功能,即制造、市场、零售、研发、产品与服务、财务(会计)和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技(IT)、后勤、制造、市场、人事、研发和零售。这些部门比邻而居,以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单的组织结构,有助于形成有效率的沟通渠道。
这么庞大的一个公司组织,又有这么大的自由度,表面上看,似乎很难进行有效的监督。幸而,弗瑞斯特·玛氏成立了一个中央委员会(central committee)来监督公司的运作及所有部门。
玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力,这可以提高员工的忠诚度。这来自弗瑞斯特·玛氏的信念,“要得到最好的,就得付出最多”。因此,获得玛氏公司的面试机会,是许多人梦寐以求的,而且据传,许多玛氏公司的经理退休时都变成富翁。这种现象也意味着,许多经理都在玛氏公司一直做到退休为止。
虽然公司的组织设计似乎相当善待员工,但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高自由度,但是,也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员,而且,当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们,也不太愿意授权,并紧抓着权力不放。因此,许多有企图心且杰出的主管,多少会有挫折感,甚至跳槽到其他公司,即使待遇缩水也在所不惜。

小弗雷斯特·玛尔斯向全球扩张

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玛氏公司现在是一家跨国企业,在全球47个国家设有分公司,产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代,那时,弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天,玛氏公司在全球生产了种类无数的产品,以符合不同国家的不同偏好与需求。
在引介产品至国外市场时,玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初,玛氏公司是第一个进入其市场的,主要是为了提高产品的曝光率,这样,在工厂尚未设立之前,就可以累积基本的消费群。事实上,当玛氏公司设立国外据点时,他们会先派一位资深经理到该地“侦察”,以评估广告潜力和聘用人员。通常,这位经理在新设据点工作的时间并不长,只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上,美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上,国外的部门应该与玛氏公司一样,具有美国式的企业文化,但实际上,国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。
玛氏公司的企业文化,自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在,似乎没有太大改变,倒是国外的据点,则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责,国外的经理可以提倡其自身的当地文化,但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司,而且他们也聘用了很多当地人。事实上,玛氏公司法国部门的表现,就好像一家道地的法国公司。此外,除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外,通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外,海外部门全部由当地的经理全权负责,包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格,让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现,玛氏公司国外部门的企业文化,与美国的风格已有所不同,甚至发展出其自身的文化。
经过翻译后,玛氏公司的五个原则也应用于其他国家,海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构,以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变,因为不管在任何地区,它都采用一种任务导向的文化。事实上,国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天,玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。
玛氏公司全球化的情况,可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商,的确有其好处,因为,“Snickers”(士力架)这个字现在已经收录于俄文字典里面,相对的,它在美国的竞争对手赫尔希,在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略,不管在哪里都具有很高的相似度,利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是,他们利用M&Ms中的“发言糖”(spokescandy)在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似,由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者,在不同的地区都设有网站,并使用当地的文字。
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告,以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测,玛氏公司花了500万美元,让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌,并有助于他们进入新的市场。此外,玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告,如华纳家庭娱乐(Warner Home Video)与Flipside的网站,即使在网站上不出售任何东西,也可以提高产品的曝光率。此外,玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动,以推出M&Ms一种新颜色的巧克力,那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。
由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略,因而达到攻略全球版图的目的。在此之前,玛氏公司的产品在各地的营销策略不同,而在不同国家也以不同的名称销售。例如,士力架在英国叫做“马拉松”(Marathon)。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时,开始了统一品牌的动作,其后,全球各地的名称与包装都相同了,广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动,“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环,目的都是为了提高全球知名度。
另一种扩张全球的方法,是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过,这一招并非每次都有效。例如,有一系列的亚洲食品,在澳洲与纽西兰很受欢迎,但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是,为什么一项产品“不应”在另一个国家推出,而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”,简单来说,就是在一个国家行得通,在另一个国家也同样行得通。今天,玛氏公司有一些相当畅销的品牌,而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌,玛氏公司当然算是相当成功的,特别这些品牌是名副其实的全球品牌,而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。

小弗雷斯特·玛尔斯未来展望

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今天,玛氏公司仍然是一家私人企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业,领先其他食品公司,如口香糖制造商里格利氏(Wrigley’s)和那比斯科(Nabisco),在整个排名中也位列第三,据估计年收入达到1.75亿美元。而它至今仍是一个家族企业,由玛氏家族担任公司最高领导阶层,但就目前看来,第三代似乎没有人对继承家业有兴趣,因此,未来可能会有接班的问题,因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大,且看来尚未选好接班人。1999年4月,小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测,他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事,所以他在1992年,以88岁的高龄,与雀巢公司的董事长接触,商谈有关企业并购的事。
值得注意的是,玛氏公司已渐渐失去优势,因为他们担心企业文化不合,故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实,该公司“不买也不卖,而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂,例如北美之叶(Leaf North America)、亨利·赫德公司(Henry Heide Inc.)和友好冰淇淋公司(Friendly Ice Cream Corp.)。此外,它也买下了海外合资企业的股权,包括在墨西哥与瑞典等国。因此,赫尔希现在已经超越玛氏公司,成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动,是买下德芙(DoveBar International Inc.),以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬(Royal Canin SA)股权。而取得后者,事后证明是正确的决策,因为这项收购,每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是,这样的并购似乎并不常见,最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥的Grupo Matre合资,专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际,玛氏公司却已经被远远抛在后头了。
此外,玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如,由于家族成员在英国长大,因此不喜欢花生酱,所以在玛氏公司的产品线上,极少有花生酱的相关产品,而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms,熟知内情的人却指出,玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的,玛氏家族爱吃榛果,并想方设法推出一些榛果产品,不过,这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际,这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出,这样的做法多少损害了公司的竞争力。
此外,玛氏兄弟保守被动的特质,也造成了一些营销上的失策。例如,1976年,两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉,因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素,不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉,这个决策不仅错误,而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间,M&Ms才重新将红色部分放回去。
通过全球的广告活动,以及嗅觉敏锐的营销手法,使得现在的玛氏公司成为一家跨国企业,而且是糖果制造业中最大的厂商。出身低微的玛氏公司家族企业,历经两代的刻苦奋发,成果有目共睹。至于未来公司的命运会如何,则可能要留待管理阶层退休,下一代接班时,才能分晓,不过前提是,第三代真的愿意接班。

小弗雷斯特·玛尔斯福布斯全球富豪榜上榜人物

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1. 沃伦.巴菲特(Warren Buffett,美国),净资产620亿美元
2. 卡洛斯.斯利姆.赫鲁(Carlos Slim Helu,墨西哥) ,净资产600亿美元
3. 比尔.盖茨(Bill Gates,美国),净资产580亿美元
4. 拉什米.米塔尔(Lakshmi Mittal,印度),净资产450亿美元
5.穆凯什.阿姆巴尼(Mukesh Ambani,印度),净资产430亿美元
6. 阿尼尔.阿姆巴尼(Anil Ambani,印度),净资产420亿美元
7. 英瓦尔.坎普拉德家族(Ingvar Kamprad,瑞典),净资产310亿美元
8. KP-辛格(KP Singh,印度),净资产300亿美元
9. 奥莱格.德里帕斯卡(Oleg Deripaska,俄罗斯),净资产280亿美元
10 卡尔.阿尔布里特(Karl Albrecht,德国),270亿美元
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